如何成功實施低成本戰略

       美國西南航的名字在媒體和商業教科書中出現的時候，一直與“低成本戰略”緊密聯繫在一起。究竟什麼是低成本戰略，它有什麼樣的優、缺點，如何成功實施低成本戰略呢？這些問題的答案顯然不是僅僅研究西南航案例就可以得到的。

　　西南航的卓越成就並不意味著低成本戰略本身的“完美”

　　所謂的低成本戰略，我們可以這樣定義：它是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低於行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場佔有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。

　　如同西南航表現出來的那樣，成功實施低成本戰略有很多優點。最突出的一點是，對於行業內競爭者具有比較競爭優勢。由於企業的成本低，公司可以利用低價格的吸引力從競爭對手那裏挖掘銷售額和市場份額，在價格戰中存活下來並獲得高於行業平均水平的利潤(其基礎是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場上的很多購買者對價格都很敏感，而且價格競爭很激烈，那麼，低成本就是一種很強大的防禦力量。

　　另一個顯著的好處是，公司的低成本戰略對於潛在的新進入者形成了較高的進入障礙，從而嚇退潛在的進入者。公司隨時可以採用降價的策略使得一個新的競爭對手很難贏得顧客，那些在生產技術尚不成熟、經營上缺乏規模經濟的企業都很難進入此行業。

　　此外，低成本戰略還可以給公司帶來的競爭優勢包括，增強了對供應商和購買者討價還價能力，降低了替代品的威脅。

　　當然，西南航卓越的成就並不意味著它採取的低成本戰略本身是“完美”的戰略。事實上，低成本戰略具有顯而易見的缺點。比如，前期投資大——一般來講，低成本公司一般是通過擴大生產規模來取得低成本優勢，這就需要較大的前期投資，資金不夠雄厚的公司顯然不適合採用該戰略；容易被競爭對手模仿；新技術會帶來威脅，比如競爭對手利用新的技術，或更低的人工成本，形成新的低成本優勢；如果企業過分追求低成本，降低了產品和服務的質量，會影響顧客的需求，結果會適得其反。還有一點，行業退出壁壘高。由於公司前期投資大，一旦處於競爭劣勢或行業開始衰退，公司的退出障礙會很高，付出代價比較大。

　　事實上，成功實施低成本戰略需要合適的內部、外部條件(如表1所示)，這也是為什麼另一家美國航空公司——大陸航空公司採取15年低成本戰略後反而“雪上加霜”的原因(關於大陸航空公司一波三折、扭虧為盈的案例詳情，敬請閱讀本刊第 36頁《大陸航空:從沼澤中起飛》一文)。

　　達到低成本目標的三個路徑

　　如果企業根據市場環境和自身情況，決定實施低成本戰略，那麼它有3個路徑可以達到低成本的目標：控制成本驅動因素，改造公司的價值鏈和培養低成本的企業文化。

　　讓我們先看看控制成本驅動因素，它包括9個方面的問題：①規模經濟或不經濟。如果某項活動的開展，規模大比規模小成本更顯得低，以及如果公司能夠將某些成本，如研究與開發費用，分配到更大的銷售量之上，那麼，就可以獲得規模經濟。②學習及經驗曲線效應。開展某項活動的成本可能因為經驗和學習的經濟性而隨時間下降。③關鍵資源的投入成本。一家公司對外購投入的成本的管理通常是一個很重要的成本驅動因素。④協調與公司有聯繫的活動。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那麼在確保相關的活動以一種協調合作的方式開展的情況下，就可以降低成本。⑤公司內各業務單元活動共用。⑥一體化或外包。⑦與先動者的優劣勢相關的時機因素。有時候，市場上的先動者能夠比後來者以更低的成本建立和維持其品牌聲譽。而有時候，特別是技術發展很快的時候，設備或技術的隨後購買者往往會受益，因為所安裝的設備是第二代或第三代的產品，價格反而會便宜一些，運作效率還會高一些。 ⑧生產能力利用率。生產能力的利用率的提高可以使得承擔折舊和其他固定費用的生產量擴大，從而降低單位固定成本。⑨戰略選擇和經營運作決策。下列的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者上升：提高或減少產品和產品種類的數量；增加或減少為顧客提供的服務；使產品的性能或質量的特色增加或減少；比競爭對手支付更高或更低工資和附加福利；增加或減少渠道的數量；延長或縮短給客戶的送貨時間；比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補償；提高或降低購入材料的規格。

　　管理者如果想要獲得低成本領導地位，他們就必須深入地理解上述的9種驅動因素是如何推動價值鏈中的各項活動成本的。例如：儘管中國的勞動力成本相當於日本的1/20，為什麼2003年佳能公司將部分業務從中國回遷日本？主要原因是大規模全自動生產線的使用降低了成本，使得產品更便宜。此外，因為運輸的原因，佳能公司傳統的原材料或零部件由日本提供，在中國組裝或加工的製成品再運回日本銷售的兩頭在外方式阻礙了發展速度，因此佳能進行戰略調整：從中國生產到日本銷售改變為日本生產—日本銷售和中國生產—中國銷售，這些做法都從控制成本驅動因素方面使得佳能公司獲得了低成本領先的競爭優勢。

　　企業如何通過改造價值鏈的結構來獲得成本優勢呢？其最主要的方式包括：①簡化產品設計，利用電腦輔助設計技術、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標準化，轉向“易於製造”的設計方式。②削減產品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。③轉向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術過程(電腦輔助設計和製造，既能夠實現低成本效率，又能夠實現產品定制性的柔性製造系統)。④尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到達最終用戶”的銷售策略，從而削減由於中間商而產生的成本費用。⑥將各種設施重新佈置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少入廠和出廠成本。⑦拋棄那種“定制式營銷”的經營方式，將核心集中在有限的產品或服務之上，以消除產品或服務中的各種變形所帶來的活動和成本。⑧再造和更新業務流程，從而統一和聯合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動。⑨利用電子通信技術減少筆頭工作，減少列印和複印成本，通過電子郵件加快通信，通過電視會議減少差旅成本，通過公司的內部網路來傳播資訊，通過網址和網頁同顧客建立聯繫。

　　例如：戴爾電腦公司就是改造個人電腦的製造和營銷價值鏈的先驅。在戴爾之前，絕大多數的個人電腦生產商都是進行大批量的生產，然後將產品通過獨立的特約經銷商和分銷商進行銷售。但是，戴爾電腦公司卻直接把產品銷售給客戶，顧客一發出訂單，公司就生產訂單上的產品，並在接到訂單之後的幾天之內將產品裝運給客戶。事實證明，戴爾公司的價值鏈方式在電腦行業產品的壽命週期“轉瞬即逝”(幾乎要不了幾個月就會出現帶有更快的晶片和新特色的機型)的情況之下很有成本有效性。戴爾公司的這種按照訂單生產的戰略可以使得戴爾公司能夠避免錯誤地判斷公司各種機型的需求，從而避免背負過時很快的零配件和成品存貨；同時，它的直銷戰略將特約經銷商和分銷商的成本和利潤從價值鏈中剔除了。

　　除此之外，實施低成本戰略的企業還應該著力培養低成本的企業文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數怕加，大數怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共用價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，複印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電，水用兩次以後再進入下水道。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優勢。